原文地址:核心员工要离职,怎么办?

最近身边有几个小伙伴要离开,且已经吃了散伙饭。有要离职的,有要内部转岗的,也有要回老家的。

每年绩效期和晋升期结束后,都会有这样一波情况发生。今年好像有点多,所以趁着这个机会,利用四象限图来协助分析下。

# 核心员工要离职,怎么办?

先看下为什么要走,今天我们不从“要么钱没给够,要么心累了”谈,而是从两个新的视角来看这个问题

  1. 因为组织的原因要离开
  2. 因为个人的原因要离开

根据这俩维度,我们可以切分为4个象限,四象限如下:

4-quadrants

# 总体来看上图

  • 红色:

    1. 是最严重的情况
    2. 这个人必走无疑,没得劝
    3. 外部因“团队和组织”想走,内部从“自身职业发展”角度也要离开
  • 黄色:

    1. 有挽留空间
    2. 通过一定的努力,有可能让这个人留下来
    3. 但要理解,员工和这个团队的关系已产生裂痕,需要警惕即使这次挽留住了,只是暂时的明火扑灭,更大的火情只是暂时被隐埋
  • 绿色:

    1. 人生就是缘分,兄弟一场,好聚好散
    2. 有条件的情况下,顺水推舟再送一波

# 从象限分布来看

  • 象限1:必走

    1. 象限1的员工,这种情况是一定会离开的,团队待得已经令他郁闷至极,开口就是解脱,离开就是新开始
    2. 会因某个case,触发提离职的最后一根稻草,比如一次年终奖的发放。
    3. 从自己的个人情况来说,当前工作情况,对生活、职业、家庭的规划,已感知到非常明显的节奏不匹配。
  • 象限2:Leader要反省

    1. 象限2的员工,主要是因为团队当前问题导致的想离开
    2. 情况比较复杂,也是挑战Leader管理能力的时候,有扳回的可能性
    3. 可能是下属和领导的理念不对头
    4. 可能是当前所做的事情,挑战性不够,感觉不到成长
    5. 可能是只看到了外面诱惑的好地方(机会、薪资),但却看不到未知的风险(不确定性、大饼、坑)
  • 象限3:帮他分析上下文关系

    1. 象限3的员工,从概率上讲,往往不是核心高潜力员工,能被安排着干活,但不扛事
    2. 综合素质也一般,对组织没有较高诉求,能随大流发工资,年底涨工资就行
    3. 因认知及竞争力有限,因某些小的利益点超出现有岗位,就会提出离开
    4. 这个时候,需要Leader对其进行梳理当下的情况,并给予一些新挑战与激励,往往都能留得住
    5. 但能落到这个象限的员工,其实并不是我们希望看到的
    6. 自我认知和专业技能往往达不到“高潜”,作为团队的管理者,要少招聘这样的员工,或将这部分员工进行“激活与激发”
  • 象限4:祝福,并给予真诚的帮助

    1. 象限4的员工,是比较可惜的,往往是团队重点培育的“骨干种子”
    2. 具有独立人格与职业规划,不一定是待得不爽了,而是对生活规划有自己决策
    3. 通常是经过深思熟虑后开口提出的,且“开弓没有回头箭”,是无法挽回的
    4. 独立思考力的员工,会明白“工作与生活”,“工作与家庭”,“工作与人生”的关系
    5. 他们有更长远的布局和考虑,“打鸡血式”的激励,往往对他们是无效的。
    6. 所以这样的员工,大家兄弟一场,当他提出要走的时候,应该真心的祝福他,并给予掏心窝子的帮助与建议
    7. 圈子太小,以后一定会再次碰到,有缘曾经一起战斗过,就是未来的一种财富

# 当下能怎么办? vs 未来该怎么办?

在业务如此缺人,招人困难的当下,看似是要解决员工想离开的问题,我们想着怎么挽留,怎么分析原因。实际上,更应该跳出这个事情,借事修人。

作为团队的领导者,通过下属的离职或离开,反思组织当前存在的问题,反思目前的管理方式,以及自己的行事方式是否存在严重问题,以后是否会再次因同样原因的事情。如果未来会发生,对团队现在的氛围、组织结构、技术架构应该做什么调整。

  • 作为Leader,不光要对业务敏感,还要为团队内每一个人成长负责

    从业务结构及专业领域,设计合理的天花板及挑战空间,Leader要懂得给兄弟们挖“坑”(褒义),帮助他们成长。

  • 要让团队要有奔头

    这奔头既是Leader要刻意设计的,背后是艺术。也是团队核心骨干要实际践行的,背后是执行力。最后才是普通员工被“耳濡目染”,背后是氛围。

最后,祝福最近要离开的那几位一起共事过的兄弟

在以后的日子里,一切顺利~