原文地址:高级人才的价值在于管理复杂性的能力

前段时间,甲骨文中国的裁员事件,引发了对大龄IT人员去向的热议。我看到以下的信息:

甲骨文中国裁员

但我的看法是,这里引用的具体事例其实是岗位错配的结果,并不代表大龄IT人员没有价值。而高级人才的价值,在于管理复杂性的能力

# 01 每个知识工作者都是管理者

IT从业人员,绝大部分都是知识工作者,而知识工作者其实都是管理者,都需要领导力。特别是在大公司。

在大公司工作过的都知道,里面有非常复杂的流程和各种审批,完成任何一件事情,小到交付一个程序,大到完成一个项目,其实都需要与很多不同部门的人进行协作,包括求各种衙门部门的审批,是一个持续升级打怪的过程。只要需要与人协作,就需要管理能力和领导力

所以,管理能力和领导人并不是带团队的管理岗位才需要。

有一个说法,美国程序员有80%的时间在开会。开会是为了干什么?搞清楚具体需求和与上下游系统协调咯。没有这些协作,你写的程序再厉害也没用。

对于公司来说,你的价值并不在于你某项单独技能有多厉害,而是你的整体交付能力。而交付过程中,需要管理各种复杂性。

老板不知道你做一件事情有多难吗?而这些难处,往往有各种历史和现实原因,或者是站在更高的层面看问题而造成的,它们不会短时间被统一消灭掉,甚至永远不会被消灭掉,而且可能越来越多。变得复杂,恰恰是一个公司走向成熟的标志

这些时候,就是要靠我们去解决这些难处,把事情完成。你能完成多大的事情,也就是说你能管理多大的复杂性,你的价值就有多大。

老板对你的要求很简单,交代给你的事情,你搞掂就可以了。你更大的价值在于,老板能否放心地把整个业务或系统交给你。

而你是否能坐上老板的位置,看看老板休长假时,是否喜欢选择你做代理人就知道了。如果TA经常找你,说明TA对你很放心,TA觉得你能胜任部分或全部TA的工作,将来TA升迁了,找你做接班人就是顺理成章的事情。如果TA经常找你的同僚,你不应该庆幸自己不用多干活,而是要反省为什么老板不信任你。

所以,今天这个时代,对通才的需求远远高于专才,拥有某项特长而其他方面也不差的T型人才更受欢迎。时代变化很快,技术变迁也会越来越快,守着某项专业技能,大几率是很快被淘汰掉。

一个人的综合能力,也就是管理复杂性、整体交付能力,才是一个人的最大价值。

当然,你会说小公司就没有那么复杂。恰恰相反,小公司人员少,分工没有那么细,更需要一个人“一脚踢”(广东话,就是一个人包揽整件事情)的能力。

# 02 外企就是养老院吗?

甲骨文北京,被称为“中关村最大的养老院”。然后网上就有说法,外企都是养老院。

诚然,外企遵循它们在国外的价值观,一般都严格守法,不会主动违反劳动法,包括遵照每周40小时工作制,每月加班不能超过36小时的规定,加班也按规定进行补偿。外企也比较重视工作与生活平衡,年假比较多。甚至有些外企会实现弹性工作制,不需要打卡和考勤。

不像国内互联网公司以996为潜规则,甚至变成公开准则,公然违法。

但这并不代表在外企工作轻松。

首先,知识工作者的产出本身就不应该以工作时间来衡量

其次,由于公司大的流程、决策往往掌握在总部,总部并不了解中国市场,这会引起很多冲突。而且由于很多职能部门分布在世界各地,在外企要完成一件事情往往需要全球协作,也常常涉及到文化上的磨合,复杂性可能更高

这也是为什么在外企,高管的位置,通常会选择“世界人”——那些在多个国家工作过的人来做,因为他们有更好的文化理解和更高的视野。

而且,只要是负责一个具体项目或系统的,其实上班、下班的时间也会变得模糊。有急事的时候,你一样需要在家加班。

为了让大家对外企的复杂性有更具体的了解,我以去年做的一个项目为例子,给大家罗列一下,我们完成一个项目要打多少怪。

这是一个我们要在国内开展的新业务。这项业务在国内已经有成熟的供应商产品,因此采购供应商产品成了唯一的选择。所以这个项目,我们的主要工作是实施,自主开发的部分比较少。

但这看似简单的实施过程,却蕴藏着各种深坑。

这套供应商系统满足国内的业务需求和监管要求都没有问题,但要满足我们作为全球金融机构的全球标准,就够呛了。

我们要面对的是各种大怪:

  1. 采购合同:由于是供应商产品,所以需要签署采购合同。除了要和供应商洽谈合同细节,我们也有大量的内部流程要走——要获得成本控制委员会的审批,要做技术评审,要获得采购部门和法务部门的支持,要打通复杂的付款流程。

  2. 架构设计:需要集团指定的架构设计师来完成架构设计。他手头上有非常多的项目,要争取他的时间非常难。而且他是一个英国人,供应商是国内的,不懂英语,我们还要翻译各种文档以及在沟通会上做同声传译。做出来的架构设计也要过集团的审批,负责审批的都不是省油的灯。

  3. 安全评审:安全是银行最重视的。安全评审、安全测试是系统上线的必要条件,而且要必须执行全球统一的安全标准。而国内对安全要求并不算高,这就导致了供应商产品和我们的全球标准存在巨大的鸿沟,需要大量整改。也需要我们在业务部门、供应商和安全部门间不断周旋。

  4. 对外服务:业务部门希望能够给外部客户直接访问我们其中一个系统进行交易,并以此作为我们的竞争优势。这个需求可要了我们的亲命。首先,这个系统要接入互联网,为了防止外部攻击,需要额外的架构;其次,作为一种对外服务,集团市场部对网站的外观、用户体验和残疾人可用性都有统一的要求,而供应商的产品没有一项能达标,又衍生出大量的沟通和整改工作,期间的沟通也需要我们做翻译、传译和与各衙门部门的周旋。

我就先列举到这里。

当然,你会说,有些复杂性是多余的,确实是,但这些都不是我们这个层面能消除和绕开的,而且也可能只是从我们的视角觉得多余而已,我们只能管理和克服。

# 03 为什么管理岗能拿更多的钱?

作为一家技术公司,十年前,我们也在管理晋升路径的基础上,增加了技术专才晋升路径。两者的区别就是,一个需要带团队,一个不需要。

但是结果是,管理岗晋升路径更清晰,升迁相对容易,而技术岗的晋升路径一直很模糊,能进入高级岗位的人远远少于管理岗,长期趴窝的人非常多。

这个现象很容易理解。有个简单粗暴的角度,管理岗的重要性,看看这个岗位下面有多少人就可以了。人数越多,说明你管理的部门越重要,层级也越高。

而由于这个位置下面每个人的产出,分配一点就可以滋养这个岗位,这也是为什么管理岗位置越高,收入越高,因为它是带杠杆的,位置越高,下面管理的人越多,杠杆就越大。

扁平化在大公司基本是不可行的,因为每个人的管理带宽都是有限的,多层级是成熟公司不可避免的宿命。

而技术专才岗呢?我们要定义一个初级专才岗和高级专才岗的具体要求就有点难了。所以也经常看到处在初级岗的员工在做一些高级岗的事情,反过来的也有。

不是说没有厉害的技术专才值得获得更高的报酬。但我们设想一个问题,如果一个高级专才的工资是初级的4倍,那么我们是否应该期待TA一个人的产出是初级的4倍呢?这样的人有吗?有,但极少

所以通过专才路线晋升到高级岗位的人,是选择了一道窄门

当然,人各有志,有些人就偏爱技术,不喜欢和人打交道,也没有兴趣或能力带人,就喜欢静静地做自己的事情。这样的选择可以有吗?可以,但这些人就要忍耐工资一直涨不上去,也真的需要担心自己35岁后的命运了。因为他们的价值并不比一个只有3-5年工作经验的人大多少。

这个世界上,哪有光靠安安静静地写着程序就能拿到高工资的美差。

当我们觉得管理各种复杂性非常疲惫的时候,都会说我好想回到可以一个人写程序的时光,但大家心里都清楚,YY一下可以,那个时光是支配不起你现在的开销和欲望的。

有个英国的高管就说过,他每天需要坐一个半小时的火车上班,而他会利用这个时间写写程序,他享受这样的时间,因为回到公司就很难有这样的时间了。而这种享受,只能当兴趣,不能当饭吃。

所以,大龄程序员,确实比较担忧。

当然,专才技术岗还有一条出路,就是去做架构设计师。但架构设计师绝对不是只懂技术就可以的。我们集团的首席架构师对一个好的架构师的定义如下,我非常认同:

架构师能力

  1. Technical Excellence 技术牛 - 这个不用多说;

  2. Communication Mastery 沟通达人 - 架构设计绝对不是画张图那么简单,你需要和不同技术团队进行深入交流,才能做出切实可行的架构方案;

  3. Leadership Power 领导力 - 同理,只要需要协作,就需要领导力。你的图纸,别人不买账,就是废纸一张。

# 04 总结

说了这么多,并不是要大家一定要做管理岗,而不发展自己的专业。而是奉劝大家不要限制自己的发展

管理和专才的路线其实会越来越模糊。

管理复杂性的能力,才是我们的核心价值。